家电维修公司薪酬体系,公司如何制订薪酬制度

维修要闻     2020-12-24    浏览:21

公司如何制订薪酬制度
有效的激励机制将能够让企业员工发挥出最佳的潜能,为企业创造出更大的价值。在众多的激励方法中,薪酬可谓是一种最重要、最易使用的方法。在员工的心目中,薪酬不仅仅是自己的劳动所得,它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同,甚至还代表着员工个人能力和发展前景。因此,企业薪酬管理制度的制度及运用将会对留住人才、保持竞争力具有巨大作用。 为了公司健康可持续发展,打造一个完善的人力资源系统,为积极的员工搭建一个优胜劣汰、能者上、平者让、庸者下的人才成长阶梯。但新制度以倡导不断完善自我、超越自我,充满激情、勇于承担责任、企业和个人共同成长的核心价值观的影子都没能看到,比旧的提成水平降低,更难达到的业绩标准来激励我们,请问这样的情况如何和老板建议重新考虑? 在制订企业的薪酬上,这点表现尤其明显。企业往往陷入以自我为中心的误区,而不是考虑到员工的需要。这集中体现在以下几点: 在理念上雇主认为支付员工薪酬是一个成本。 而事实上,薪酬应该被看作是一种企业的投资。如果把薪酬看成是一种成本的话,雇主首先考虑到的是对成本的控制,落实到很多具体政策制订的时候,薪酬便没起到对员工的激励的作用,而这点恰是薪酬制订的出发点。 在薪酬制订上,往往以职位为中心确定工资及报酬基准,谁的官大,谁的工资就多。这在一定程度上没有错,但它没有体现员工工作对企业的价值贡献。员工感觉不到企业对它工作的承认,故会挫伤员工的工作积极性。 在薪酬结构上,现在很多企业都是划一的,比如由固定工资、业绩工资及一些法定的福利与津贴构成。对员工的生活质量缺少必要的关怀,如果外派一名分支机构经理,而他有家庭与子女教育,公司应该在待遇上如何处理?相信这个问题很多企业都没能制订出一个满意的解决办法来,或者,他们根本就没有想过。 公司如何制订一个满意的薪酬制度,大体可以从以下三点考虑: 改善工作结构。当我们说到报酬的时候,很多人一反应就是钱。其实,一个员工工作会有很多原因,并不单纯为了钱。在工作中获得成就感,应该也被看作是报酬的一部分。认识到这一点,公司首先要做的是改善工作的结构,只有好的工作,才会有满意的员工。什么是好的工作?工作对员工来说有意义,有完整性。如果公司强迫员工做他们不感兴趣或让员工觉得他决定权不足的工作,那么就算是有好的工资,他个人也得不到满足,就更不用说工资还在市场平均线之下了。 确立以价值为导向的薪酬管理制度。这主要体现在两方面,一是以价值衡量员工岗位的价值以确定其基本工资,二是以价值衡量员工在规定时间内的业绩,这部分可以叫奖金,也可以叫业绩工资。很多企业仅凭员工的学历、工作经验确定员工的薪酬,这样很容易造成工作上的形式主义,也会挫伤一部分员工的工作积极性。因为,学历与工作经验并不能担保该员工就能为企业创造出价值。 自助式薪酬。这种做法现在开始在外国流行。其核心理念是把员工当成客户。不同员工因为其个人条件、家庭环境等因素对工作报酬有不同的要求,企业应该尽量满足不同员工的不同需求。所以,企业在薪酬的指引下划分不同的报酬结构,并在同一薪酬类别下设置多个选项,让员工根据自己的实际需要进行挑选。这样的做法是考虑到员工的需要,并让员工自己确定薪酬结构,员工的参与感增强,同时对工作的满意度也会相应增加。 我们在咨询过程中碰到很多老板,当说到管理改革的时候,非常积极。但说到要为员工加薪,那是很困难的事。他们认为,员工薪酬增加就意味着成本的增加。但有一点可能他们没有想到的就是:没有满意的员工,就没有满意的顾客。满意的顾客是企业生存与发展的根本。 一忌书生意气,分清狭义广义。 一般来讲,民营企业的老板在尚未认识到薪酬的重要性时,容易犯“随心所欲”的毛病。由于在这一时期,尚未涉及薪酬设计,所以暂时先不予以考虑。然而,当有些老板认识到薪酬设计的重要性时,便开始一边“苦读经书”,一边模仿运用,以求大解。但是,这个时候就要防止犯书生意气这个毛病了!我们知道,就“薪酬”二字来讲,有广义和狭义之分。从广义的角度来讲,薪酬是包括工资、奖金、福利、劳保等所有现金类、物资类甚至还包括名义、荣誉之类的所有的“收入”。但是,狭义的薪酬就简单得多了,一个字---钱! 一般来讲,应聘者在和老板谈薪酬时所说的“薪酬”是指每月实际能进入的钱,是狭义的“薪酬”,其他的都是附加或附带条件!作为老板,应该非常清醒地认识到这一点,切忌书生意气,把书本上的“薪酬”和应聘者的“薪酬”划等号。这样做,一是达不成交易,二是,即便侥幸达成了交易也会很快分手! 二忌拼命压价,看重“相对公平”! 有的老板在和应聘者谈薪酬时,总喜欢询问应聘者“原来的薪酬水平”,以便拼命压价。明明依照应聘者的水平应该享受更高的薪酬待遇,但总有“少给一个算一个”的思想,这是最为忌讳的! 作为老板,应该清醒地认识到,应聘者不仅在意实际能拿到手的薪酬数额的多少,更在意相对值是否公平。当应聘者的绝对值得到满足后,会很快成交。但是,当他一旦了解到自己与相同水平、相同岗位有差异时,“相对值”不公平的感觉会在瞬间产生,如不及时加以解决,会很快导致分手,如果及时解决,可能是“既赔面子又丢银子”,早知现在又何必当初呢? 三忌面面俱到,方向多了等于没目标! 有的老板在设计薪酬方案时,总喜欢询面面俱到,这也是最为忌讳的!我们知道,薪酬的重点应该放在我们最想达到的目标上。比如,销售不好的时候,我们可以制定依据实际销售量计算的薪酬方案;产量上不去的时候,我们可以制定以产量为主要依据的产量工资等等。薪酬是一个“杠杆”,员工是一个“车轮”,要向撬动车轮快速向前滚动,必须有一个“支点”,这个支点就是我们的切入点。笔者认为,切入点多了不是好事,这是因为,当我们面面俱到的时候,员工的思想可能早已经模糊了,思想模糊的员工不仅不会找到目标、而会迷失方向! 一、用人单位应该对工资的构成有一个准确、清晰的把握国家法律对工资的构成有明确的规定,用人单位要精确把握,以便在工资的操作管理中合理合法,规避各类风险,比如社会保险的缴纳、加班费的计算基数问题。依法、及时、足额的支付劳动者工资,尤其是要注意合理支付特殊情况下的工资,如加班加点工资、病事假工资、年休假工资以及停工期间的工资等,避免引起不必要的争议,特别是用人单位不得随意拖欠和扣罚劳动者的劳动报酬。 二、提供具有公平性和富有竞争力的薪酬公平,是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要因素之一,对于通过劳动获得报酬的员工而言,必须让他们相信付出和报酬一定是相适应的。如果企业在薪酬问题上未能建立必要的信度,那么员工对薪酬制度的信任感也会下降,工作积极性和主动性会大打折扣。 富有竞争力的薪酬能够使员工从进入企业的第一天起就懂得珍惜自己的工作岗位,因为支付高工资的企业最能吸引企业所需的员工,尤其是那些出类拔萃的员工,这对于行业内处于领头羊地位的公司尤为重要。较高的薪酬必然带来较高的满意度和忠诚度,与之俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力,将使企业可能流失核心员工,会形成企业不断的招聘新员工以满足企业运营的同时老员工不断离职的恶性循环,必将导致企业资源的巨大浪费。企业薪酬制度的公平性和竞争力是相对的,要根据企业所处的发展阶段和经济承受能力决定。 三、合理的设计符合员工需要的福利项目薪酬的激励作用与员工的福利密切相关。员工的个人福利通常情况下可以分为两类,一类是法定福利,是法律规定企业必须按照既定标准为员工支付的各项福利,比如基本养老保险、失业保险、生育保险、医疗保险和工伤保险等。第二类是公司根据自身情况自主设置的福利项目,常见的有旅游、健康检查、带薪休假、脱产学习、提供公车交通、提供住房支持或者购房支持计划等。员工在衡量个人薪酬水平的时候通常会把这些福利折算成收入,用以比较企业间薪酬的吸引力。因此完善的福利系统对于吸引和保留员工具有特殊意义,也是衡量企业人力资源管理系统是否完善的一个重要标志。福利结构设计的好,不仅能为员工带来方便,增强企业对公司的忠诚度,而且也有利于提升企业的社会声望,能够为公司获取运营和发展获取源源不断的优秀的员工。 四、实现薪酬与绩效挂钩单纯的高薪难以起到最佳激励作用,只有薪酬与绩效紧密结合才能充分调动员工的积极性。从薪酬结构上看,绩效工资的出现极大的丰富了薪酬的内涵和作用,过去那种单一的无激励的薪酬形式已接近绝迹,取而代之的是个人绩效和团队绩效紧密结合的灵活多样的薪酬系统。绩效工资为公司绩效的创造发挥了不可磨灭的作用,但是并非实施绩效工资就一定能够达到预期的效果,关键在于企业绩效薪酬的设计是否合理,如果绩效薪酬方案设计不当,负面影响可能很大,设计科学合理的绩效评价指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。绩效薪酬要有具体的兑现日期并及时兑现,不能拖延,否则绩效薪酬对员工的即时刺激作用会大大减弱;另外绩效薪酬体系设计要覆盖所有员工,不能有的员工有绩效薪酬而有的没有;公司制定绩效工资体系时要吸纳员工参与,参与的过程既是一个沟通和培训的过程也是让员工和公司发现问题并树立实施信心的过程。 五、支付薪酬要满足不同层次的需求,巧付薪酬马斯洛的需求层次论认为,需求是人内在的、天生的和下意识存在的,而且按先后顺序发展,满足了的需要不再是激励因素等。员工只有在低层次的需要得到满足之后,才能考虑更高层次的需求。企业在设计薪酬的时候应该有针对性的了解员工的需求,适时的满足员工的合理需求。因此对收入较低的员工适宜于经济性的薪酬;对高层次的员工应将经济性和非经济性薪酬结合起来。 另外,将经济性和非经济性薪酬的有机结合适当缩短常规奖励的时间间隔,保持激励性的及时性,有助于增强激励效果。薪酬管理不是对金钱的直接关注,而是关注如何正确的使用薪酬的激励作用。即使薪酬绝对金额相等,支付方式不同带来的激励作用和绩效有可能大相径庭。 六、薪酬的支付要透明薪酬是保密还是公开是现代企业处于两难境地的一个课题,这源于员工对薪酬公平性的高度敏感性。企业无论采用绝对的薪酬公开制度还是绝对的保密制度都是不可取的,企业必须在两者之间权衡,把握好保密和公开的“度”,因为尺度的把握直接影响到激励效果。实行密薪制的企业可能禁止员工相互了解薪酬水平和薪酬结构,但是这并不影响薪酬信息的沟通。员工总能通过一些途径获取其他员工的不完整的薪酬信息,并对薪酬的公平性做出一个判断,这个判断极有可能是扭曲的,扭曲的判断难免使员工带来负面情绪。同样完全公开的薪酬也不能使员工对薪酬的公平性做出正确的判断。因此,企业要有选择的传递一些薪酬蕴涵的信息,借以表达企业推崇和鼓励的思想。 改善工作结构。当我们说到报酬的时候,很多人第一反应就是钱。其实,一个员工工作会有很多原因,并不单纯为了钱。在工作中获得成就感,应该也被看作是报酬的一部分。认识到这一点,公司首先要做的是改善工作的结构,只有好的工作,才会有满意的员工。什么是好的工作?工作对员工来说有意义,有完整性。如果公司强迫员工做他们不感兴趣或让员工觉得他决定权不足的工作,那么就算是有好的工资,他个人也得不到满足,就更不用说工资还在市场平均线之下了。 确立以价值为导向的薪酬管理制度。这主要体现在两方面,一是以价值衡量员工岗位的价值以确定其基本工资,二是以价值衡量员工在规定时间内的业绩,这部分可以叫奖金,也可以叫业绩工资。很多企业仅凭员工的学历、工作经验确定员工的薪酬,这样很容易造成工作上的形式主义,也会挫伤一部分员工的工作积极性。因为,学历与工作经验并不能担保该员工就能为企业创造出价值。 自助式薪酬。这种做法现在开始在外国流行。其核心理念是把员工当成客户。不同员工因为其个人条件、家庭环境等因素对工作报酬有不同的要求,企业应该尽量满足不同员工的不同需求。所以,企业在薪酬的指引下划分不同的报酬结构,并在同一薪酬类别下设置多个选项,让员工根据自己的实际需要进行挑选。这样的做法是考虑到员工的需要,并让员工自己确定薪酬结构,员工的参与感增强,同时对工作的满意度也会相应增加。 相关文章请点击:企业制定薪酬激励制度的技巧如何在企业进行薪酬调查企业管理者的薪酬管理企业职务职能薪酬设计技巧如何合理设计薪酬-薪酬预算餐厅员工薪酬绩效考核规程薪酬总额控制与激励性的矛盾
如何设计一个公司的薪酬体系
薪酬设计要点于内具公平性外具竞争力建立套薪酬体系目前我公司力资源治理面务急设计套合理科薪酬体系薪酬制度般要经历几步骤:
1、职位析职位析确定薪酬基础结合公司经营目标公司治理层要业务析员析基础明确部门职能职位关系力资源部各部门主管合作编写职位说明书
2、职位评价职位评价(或称职位评估)重解决薪酬内公平性问题即达企业内部均衡企业内部均衡失调两种情况:①差距差距指优秀员工与普通员工间薪酬差异于工作本身差异能干同等工作员工间存着较差异前者助于稳定优秀员工者造员工满②差距差异指优秀员工与普通员工间薪酬差异于工作本身差异引起优秀员工满内部均衡适员工达工作效率内部均衡适则降低员工工作效率薪酬体系职位评价解决企业内部均衡失调问题
职位评价比较企业内部各职位相重要性职位等级序列;二进行薪酬调查建立统职位评估标准消除同公司间由于职位名称同或即使职位名称相同实际工作要求工作内容同所导致职位难度差异使同职位间具比性工资公平性奠定基础职位评价职位析自结同职位说明书依据职位评价基本程序每职位所包含内容进行相互比较另外笔者认需要指科职位评价体系通综合评价各面素工资级别简单与职务挂钩比高级研发工程师并定比技术研发部经理等级低前者注重于技术难度创新能力者注重于治理难度与综合能力二者各所另外现际种趋势即企业内职位等级逐渐减少工资级差变更
3、薪酬调查薪酬调查重解决薪酬外竞争力问题企业确定或更职位薪酬水平需要参考劳力市场薪酬水平公司委托专业咨询公司进行面调查薪酬调查象选择与自竞争关系公司或同行业类似公司重点考虑员工流失向招聘源薪酬调查数据要每度薪酬增状况同薪酬结构比同职位同级别职位薪酬数据奖金福利状况期激励措施及未薪酬发展趋势析等采用相同标准进行职位评估并各自提供真实薪酬数据才能保证薪酬调查准确性报纸网站公布数据其数据含随机取准确性值怀疑即使家劳部门统计数据能取代薪酬调查用作定薪依据另外非凡应该注重由于些非凡行业员流比较频繁利用招聘式员跳槽机解竞争者薪酬水平要防止偏概全薪酬调查结根据调查数据反映某家公司薪酬水平与同行业相比处于位置确定本公司某职位薪酬水平
4、薪酬定位析同行业薪酬数据需要做根据企业状况选用同薪酬水平影响公司薪酬水平素种公司外部看家宏观经济通货膨胀、行业特点行业竞争、才供给状况甚至外币汇率变化都薪酬定位工资增水平同程度影响公司内部决定薪酬水平要害素工作价值、公司盈利能力支付能力、员素质要求企业发展阶段、才稀缺度、招聘难度公司市场品牌综合实力重要影响素
同产品定位相似薪酬定位企业选择跟随策略或领先策略现实薪酬领羊未必品牌响公司品牌响公司依靠其综合优势必花费高工资能找才往往些财气粗起秀经采用高薪策略处创业初期或快速升期投资者愿意用金钱买间希望通挖流才快速拉近与巨公司差距
5、薪酬结构设计进行完薪酬定位企业根据自身实际情况确定合理薪酬结构薪酬结构称薪酬构关于薪酬构要素及各要素总量所占比重薪酬构要素主要基本工资、奖励工资、津贴、福利服务、变薪酬等薪酬结构同家同企业由于劳特点、工作性质、工作任务及薪酬支付传统习惯同尽相同同期随着产力发展、经济治理体制变及产或工作需要变化薪酬结构同例许跨公司确定员薪酬往往要综合考虑三面素:其职位等级;二技能资历;三绩效;薪酬结构与其相应别职位工资、技能工资、绩效工资前两者合并考虑作确定基本工资基础职位工资通职位析职位评价评定结工资高低主要决定素职位工资区间点企业薪酬调查选择些数据作区间点根据点确定每职位等级限限相同职位同任职者由于技能、经验、资源占、工作效率、历史贡献等面存差异导致公司贡献并相同(由于绩效考核存局限性种贡献能完全量化体现)技能工资差异所同等级内任职者基本工资未必相同所述同职位等级内根据职位工资点设计工资变化区间用体现技能工资差异增加工资变灵性使员工变职位情况随着技能提升、经验增加同职位等级内逐步提升工资等级绩效工资员工完业务目标进行奖励即较关注员工工作表现与员工企业所创造经济价值相联系绩效工资短期性销售奖金、项目浮奖金、度奖励期性股份期权等部薪酬确定与公司绩效评估制度密切相关 结合起说确定职位工资需要职位做评估;确定技能工资需要根据员工握同技能所拥新增知识做评估;确定绩效工资需要工作表现做评估;确定公司整体薪酬水平需要公司盈利能力、支付能力做评估每种评估都需要套程序办所说薪酬体系设计系统工程论薪酬结构设计完美般总少数薪酬低于低限或高于高限度薪酬进行纠偏比前者加提薪比例者则少调甚至调等等
6、薪酬体系实施修确定薪酬调整比例要总体薪酬水平做准确预算目前数企业财务部门做测算数企业财务部门并清楚具体工资数据员变情况所准确起见同由力资源部做测算力资源部应建工资台账并设计套比较测算
制定实施薪酬体系程及沟通、必要宣传培训保证薪酬改革功素本质意义讲劳报酬力资源本与员工需求间进行权衡结世界存绝公平薪酬式存员工否满足薪酬制度力资源部利用薪酬制度问答、员工座谈、满足率调查、内部刊物等形式充介绍公司薪酬制定依据
另外保证薪酬制度适用性公司应该薪酬定期调整做规定
公司薪酬体系方案

在企业从事管理变革,无论方法或形式再怎么多种多样,最终无非从两种角度入手:一种是基于企业效率视角进行的各项组织变革;另一种是基于利益分配角度来进行的管理改革。除这两种没有其它能够作为企业管理变革的强烈动力。这句总结对于有一定工作经验的HR或管理才能体会到。

 

企业的薪酬体系是最直观的利益分配体现,所以在企业里涉及到薪酬体系的改变,都是高度敏感而又十分重要的变革。那么薪酬体系该如何设计呢?接下来,我用简单易懂的方法结合实际案例来说明。

 

一、确定薪酬设计的总目标

 

对企业来讲,薪酬体系绝对不是无端端要改变它的,我以前说过任何管理措施都是要为企业实现某种目标而服务的,薪酬体系也一样。不同的企业、在不同的发展阶段,以及它面临到的处境不同。那么它的薪酬设计目标就不同,所以薪酬体系绝对不是一种固化不变的东西,而是要根据企业发展情况有效地进行调整,以达成企业最终目标。

 

有些企业要进行薪酬设计是因为企业过往薪酬体系设计得不科学,造成现有的人员感到不公平,员工觉得自己付出与得到的不对等,那么薪酬体系设计的目标是为平衡员工利益分配,达到稳定团队人心。而有的企业则是因为经营绩效不好,员工缺乏动力,旱涝保收、一潭死水,那么这时制定薪酬体系的目标就是:通过薪酬这个杠杆来撬动员工积极性,产生多劳多得的价值驱动力。

 

案例说明1:

 

B公司是一家以经营高品质美发沙龙连锁、美发技术培训教育、品牌特许加盟主营业务的一家企业。有直营连锁店十几家、培训公司一个、特许加盟店几十家、托管店近十家。公司的人力资源分两大主体结构,直营门店是以美发技术人员以及销售人员为主,他们的工资结构基本上是底薪加提成,简单直观。公司办公室人员就比较杂,有销售人员、客服人员、招商人员、教育培训讲师、产品人员、后勤职能部门人员等岗位,薪资结构有固定工资的、有基本工资加绩效的,也有基本工资加提成的。

 

近几年公司遇到的问题是,直营店招聘技师助理很困难,办公室招聘销售人员很困难。公司HR经过调查了解到,主要原因是这些年劳动力越来越缺乏,再加之90后越来越多不愿意干辛苦活,门店的技师助理基本工资太低了。但其实总体来讲,一个优秀的技师月薪过万的不少,2500元基本工资只占总体收入的少部份。可是这种工资结构放在几年前还是行的,今时今日许多人像90后就是看基本工资,不太看提成。

 

而公司总部办公室的各事业部门销售人员之前靠拿提成,但由于现在新客户开拓慢慢萎缩,客服人员通过售后服务反倒带动了很多客户转介绍。销售人员在前面再拼命开拓竟然还不如客服人员的客户介绍。所以销售人员卖不了课程,没什么提成, 纷纷要求转客服工作。

 

经过全面深入地分析,锁定了当前主要问题:薪酬体系要重新进行设计。目标就是做一个与时俱进的薪酬体系,能够解决当前员工利益分配问题,提升员工积极性、激励员工创造价值、降低员工招聘的难度等目标。

 

二、岗位分析与薪酬调研

 

岗位分析不仅用作于招聘、绩效,也还可以用于薪酬体系设计。在薪酬体系设计过程中,岗位分析是为薪酬调研服务的。着重在于岗位的工作量、工作价值、市场稀缺程度等方面进行分析评估。关于岗位分析我在之前发表的文章里有写过,在这里就不详细展开如何做岗位分析了。

 

薪酬调研要从企业内部与外部两方面展开。内部则是对现有员工的薪酬状况进行调研,了解员工薪酬的结构、标准是否具有激励性,还要结合公司人力成本费用与盈利状况进行综合评估;外部调研则是了解同行同类型各岗位的薪酬标准、薪酬结构。具体方法:内部调研可以用员工问卷,再结合财务相关数据进行;外部调查可以利用招聘网站相关数据,以及同行打听等方式进行。

 

案例说明2:

 

B公司做薪酬调研,我一方面听取部份心态较好的员工反馈,做了一些员工问卷进行了解;另一方面从财务数据上了解。首先对比同类岗位员工工资的差异,发现除销售岗位外,其它文职岗位同类岗位工资很接近,差异性很小。好处是相对公平,但坏处是一潭死水,没什么活力。运营部专员与人事部专员工作工资差不多,产品部助理与人事专员也差不多,各自工作虽然不同领域,没有可比性,但都是技术含量低,可替代性较高。

 

销售性岗位的工资像招商人员、教育部课程销售、还有直营门店的发型师、技师等岗位,则工资千差万别,从薪酬结构、底薪标准各不相同,提成标准也因不同店各自不同。好处是灵活,但坏处是不公平,且严重不科学。很多人要求调店,去提成高的店。所以店里的人才动荡不安,越差的店越差。总部办公室也一样,招商发展不顺利,许多招商专员要求转去卖课程等现象。前面说的客服人员坐在办公室比外面跑的销售人员要收入高,实际绩效也更好。

 

经过同行了解其它同类型企业薪酬结构与标准后,各式各样。我觉得其中一家X公司的薪酬体系很合理,而且该公司的发展阶段比我们现在B公司的发展阶段要前些,基本上实现了直营店股权完全下放,员工持股总额高过公司,但公司的控制力还是很强。总部方面也实行了类似阿米巴模式,事业中心趋向独立核算、自负盈亏了。但我评估当前阶段,B公司还达不到实施这样水准的条件,所以一步步来,首先要从公司目标与员工年薪挂钩开始。

 

三、根据公司目标设置岗位全年收入总额基数

 

企业的效益跟员工收入挂钩,不是一句空话。我一直以来就是真正奉行这条基本信念的。人力资源规划的时候就要充分考虑到企业全年目标与人力资源成本因素。制订年度人员需求计划时,必须结合全年目标与人力成本的投入产出价值评估来进行科学设计。总体来讲,公司按年度进行目标计划,那么主要岗位也要按年收入来规划薪酬体系。

 

案例说明3:

 

B公司XX年全年总销售目标为1.XX亿, 其中直营店9XXX万、加盟连锁事业5XXX万、托管事业XXX万、教育培训事业XXX万、美发护发产品事业(直接销售,不算通过其它方式销售)XXX万,全年利润目标为XXX万,人力总成本控制在XXX万。

 

直营店管理人员年薪规划: 直营店按各店业绩, 提成总额的X%为本店店长还有各主要管理人员的全年收入,其中店长全年收入XX万、各主要管理人员全年收入XX万,当然总收入会跟店业绩直接挂钩。计算下来,直营店如果完成了全年总目标的话,那么店长收入大约25至50万之间,主要管理人员全年收入15万至30万之间。

 

公司各事业部门主要负责人年薪规划: 各事业部主要负责人的收入跟该事业部全年目标挂钩,不同部门的目标不同,但全年收入总额直营事业运营总监监督外,其它人都为35万元,超出目标后有奖。可能有人觉得奇怪,这里为何设置成固定数额,而不按各事业部销售额计算呢?因为公司除直营店事业与加盟事业稍成熟些外,其它的事业都在发展初期,还在亏损状态,无法按业绩计算,公司必须要用成熟业务养活新业务领域,但是35万总额基数是跟目标挂钩的,如果没有完成目标,会拿不到35万,只能根据实际完成率来计算。

 

通过系列评估与计算,对各事业部负责人、以及主要管理人员,还有各直营门店负责人、主要管理人员的全年收入总额进行了确定,并制作成军令状,白纸黑字签押,一方面是增强员工信心,守护承诺。另一方面也是人力资源部作为今后薪资纠纷调解的依据。

 

四、设置合理的薪酬结构

 

薪酬结构的设计,不是简单地对工资进行拆分,而是要合理地导向公司的目标或价值观,薪酬结构可大致分为三个大类别:

 

(1)基础工资类:如 基本工资、职务工资。销售人员的所谓保底工资等都是属于这类。特点是这类工资是保障员工最基本的生活需求,但这个需求不是根据员工自己个人的情况,而是考虑社会成本与公司实际状况设定的,它不能低于当地最低工资保障。从公司的角度来讲,基础工资相对容易预算,也是相对可控。它的不足之处就是相对僵化,不能体现价值分配的原则,基础工资比例设置过高会造成团队没有上进心,没有战斗力。但基础工资设置比例过低就会造成招聘难、留人难。

 

(2)绩效类工资: 如绩效奖金、销售提成、年终奖、公司分红以及其它。它的特点是该员工为企业贡献了相对应的价值后,按承诺要给的回报。它无定态,唯一的评判标准就是完成预定目标情况。绩效类工资的特点是非常不稳定性,对于企业来讲它的支出可以不作为成本来看,因为它的付出与企业的利润成正比;对员工来讲,体现多劳多得的价值分配原则。科学合理的绩效体系,能够促进企业价值的追求。它的不足之处就是管理体系、绩效管理体系的设置如果不科学,反作用会更大,不仅不能提升绩效,反过来会更加伤害企业发展。

 

(3)福利类工资: 这里福利类又分为法定强制福利,如社保五险一金、高温补助以及其它必要补助,也包含企业自愿给予员工的非法定福利,如商业保险、通讯补助、交通补助、节假日津贴,以及其它等等。福利类工资是公司人力成本之一,但又不能直接纳入到员工基本工资中去,或者从基本工资中拆出来。那是不合理的!福利类工资代表着企业对员工的投入与付出,一般来讲,福利类工资越多的企业,人才吸引力就越高。你看公务员就是个明显安例吧。福利类工资的特点是更加稳定可控,基至是唯一主动权在企业方手中,除法定强制福利外,其它可给可不给,给多给少都掌握在企业方。福利类工资更多是体现为企业文化的表现,所以从财务角度是纯成本投入。它的不足之处就是成本管控,而且很难量化观测付出成本后能够得到什么样的回报。

 

薪酬结构的策略非常重要,以上三种薪酬结构如何运用呢, 总结有以下6种方式:

 

(1)低底薪、高绩效。好处是销售结果导向性企业,销售周期短、见利快!

 

(2)高底薪、低绩效。强调人才保留、强调团队组建等稳定性的企业。

 

(3)高底薪、高绩效。外资企业,高盈利企业。

 

(4)高底薪、低绩效、高福利。国营企业,事业单位。

 

(5)低底薪、低绩效、高福利。公务员,体制内。

 

案例说明4:

 

在B公司,我制定的薪酬体系制度中,全面统一规范了薪酬结构,对每个薪酬结构组成部份进行了定义以及确定它的适用岗位,从高管到最基层的员工都有相对规范,还详细列明各个不同岗位的薪酬结构是如何组成的。同时,取消了一切由领导拍脑袋想出的五花八门的薪酬结构方式,还有取消了一切特殊补助。

 

之前B公司有一些莫名其妙的补助,比如有个员工需要每天早上提早半小时过来开门,给她每月300元的开门补助。公司教育培训中心核心室因为涉及到机密,不准清洁工打扫,由个别员工下班后进行打扫,所以也给打扫的员工每月360元补助。还有采购人员自带车上班,要每个月给予1500元加油补助。更离奇的是,找不到合适的补助名称,就统一叫特别补助。

 

我弄清楚以上这些情况后,考虑到这些员工实际的情况,也不可能取消。如果公司再另外请人更浪费成本,于是折中一下,都统一纳为“额外工作补助”。对这项补助的定义为因超出该员工职责,并且需额外工作时间或付出员工自己金钱的公司事务,公司对其进行适当的补助。该“额外工作补助”需要申请,其标准与金额由用人部门提出建议,人力资源部审批,并交财务部备案。 并且明确“额外工作补助”必须是员工在执行这些额外工作的期间享有,停止额外工作则同时停止享有补助。

 

五、确定各种薪资标准

 

规范了薪酬结构后,剩下的事情就是要确定各种结构薪资的标准。比如基本工资该怎么定?绩效薪资标准怎么定?福利类工资的标准怎么定?

 

(1)基础类薪资标准的确定,首先要依据年薪总额基数,再以年薪基数的一定量百分比平均分配到12个月。这就得出一个数据作为中位值,结合等级薪资,再设计一系列上下标准。

 

(2)绩效类工资标准的确定。有两种方式,销售直接按业绩提成即可,而管理岗位则根据年薪总额相对应比例作为标准数量,再根据该人员完成目标的考核结果而计算实际绩效类工资。

 

(3)福利类工资标准的确定。没有一定固定标准,主要根据企业的承受能力,依据财务预算进行设置即可。

 

案例说明5:

 

B公司主要管理岗位都是按年薪总额基数来确定基础类工资、绩效类工资标准的。比如上文讲到薪资结构,某事业部负责人年薪基数35万元(其实这个35万是指他完成了该事业部全年目标后的总额,简称“年薪基数”)。那么他的基础类工资工资标准、绩效类工资标准都该如何设计呢?

 

(一)该员工基础类工资、绩效类工资根据年薪基数相关比例来确定。

 

我们经过评估,并与他沟通协商好了,他的年薪总额基数其中50%作为基本工资发放,这部份是实际的,剩余50%作为绩效类工资发放(其中年中各季占20%,年底占30%),但要与目标挂钩。

 

(二)该员工基本工资标准是多少?基本工资等级又如何设计呢?

 

年薪基数35万乘50%,得17.5万,再除12个月,大约14500元/月。

 

可能有同学要问了,以上基本工资14500元/月就从此固定了吗?那新入职的总监也是这个工资了吗?不是的!基本工资也要设立成等级,这里有职等与职级两种东西。总监岗位在B公司是属于B等岗位,但B等岗位也要分5级,这里假设以14500元为中位值,上下浮动几个值,B等1级12000元,B等2级13000元,B等3级14500元级(也就是中位值),B等4级16000元,B等5级为18000元。级差并不是非常固定的,而是有阶梯式上升。等级薪资不影响工资总额,但会根据年底绩效表现来调整等级基本工资,并且也会跟明年目标的设定有更大关系,等级越高目标也会越大。

 

(三)该员工基本工资今后如何评定?

 

基本工资的评定,在刚入职时依据岗位胜任力测评结果来进行。工具就是《岗位胜任力评估表》,该评估表依据岗位胜任力模型相关标准,对该员工进行岗位评估而得出等级。该评估由员工上级、人力资源部来共同进行,高管岗位需要总经理参与评估。员工转正后基本工资等级的评定就要依据绩效考核的结果了。在B公司连续两个季度为不合格要降一级,连续三个季度或者一年度有三个季度绩效都达到优,可升一级。全年完成目标直接升一级;全年完成目标不足80%,降一级;全年完成目标不足60%,可能考虑解除劳动合同或调岗处理等。

 

(四)该员工绩效工资标准如何设计?

 

季度绩效奖金基数:年薪基数35万乘以20%除以3个季度(最后一个季度与年底一同发放),每个季度绩效奖金2.3万元左右作为季度绩效奖金基数。年终绩效奖基数:35万乘以30%,得10.5万作为年终绩效奖金基数。奖金基数并不等于实际拿到的奖金,而是作为奖金计算的基数。实际奖金=奖金基数乘以实际完成率,超出目标也同样按基数计算得出奖金;低于60%则没有奖金。

 

六、编制薪资体系相关文件

 

上面就薪资体系设计的各大事项都完成后,就要起草编制完整的薪资体系制度与操作流程了。将薪酬设计系列标准流程进行规范下来,内容很多,至少要包含以下内容:

 

(1)薪资体系的目标与原则。

 

(2)薪资体系的适用范围。

 

(3)薪酬结构的组成与定义。

 

(4)各岗位的薪酬结构与组成。

 

(5)基本工资的等级评定方法与流程。

 

(6)基本工资的计算方式。

 

(7)加班的认定与加班工资的计算方式。

 

(8)绩效工资的计算方式(这里只讲绩效工资计算,不讲绩效如何设置或考核,那是绩效体系制度文件中详细规定的)。

 

(9)各岗位福利与补助标准以及相关规定。

 

(10)各类有薪假期标准以及休假规定(这里休假规定并不包含请假审批流程,那是考勤制度与流程规定内容)。

 

(11)工资的发放时间与程序。

 

(12)工资核算有误的申诉与处理流程。

 

还有附件表格:

 

(1)公司各岗位职等职级明细表。

 

(2)公司职等职级基本工资标准明细表。

 

(3)岗位胜任力测评表。

 

关联制度与关联表格:

 

(1)公司绩效管理体系相关制度。

 

(2)公司绩效考核相关表格。



公司薪酬制度不规范,出现了薪酬倒挂现象,员工离职率很高,这种问题该如何解决?
先做个调查吧!
包括已经离职的员工(如果能联系到的话)和现在的职工。
离职的职工用电话方式,
在职职工用问卷式--匿名的,但是发放时分好老职工和新职工(时间自己界定)
有了数据,你才可以理直气壮的去跟老板谈,否则,他为什么要相信你?
老板承认这是个问题了,下面就好办了。

自己先建立一个薪酬体系,然后跟各个部门的领导讨论,薪酬直接跟岗位挂钩,允许一定的上下浮动空间,提请老板批准。
然后,新入职的员工,薪酬由部门经理和HR共同讨论,然后老板签字。即使老板要调整,也必须在以前规定的范围以内。

如果老板不同意,也就只能随它去了,反正企业是他的,又不是你的,大不了你就累一点,多去招招人嘛,生活更丰富一点。

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