家电维修o2o平台的关键,O2O平台模式与垂直模式谁更胜一筹?

维修要闻     2020-12-24    浏览:0

O2O平台模式与垂直模式谁更胜一筹?


  移动互联网改变日常生活方式的风口正在来临,典型的如“上门服务”这种一夜间兴起的领域,从上门美甲美容、上门按摩、上门洗车、上门厨师……已经基本上包揽了消费者“从头到脚”的服务。与此同时,越来越多众多从垂直领域起步的O2O服务也暗藏着未来打造“通吃”平台的野心,比如河狸家。那么,到底是坚守垂直领域做“精益创业”还是在资源基础上搭建平台?垂直模式的价值vs平台的价值分别在哪里?来看钛媒体作者志刚水煮通讯的观点:


  上门经济,平台模式还是垂直模式谁更胜一筹?我的观点是“上门服务”这一产品质量与服务技能的紧耦合制约了平台模式的赢者通吃,而必然是平台与垂直共同繁荣的业态。


  背景概述:所谓上门经济的典型业态


  上门经济是互联网改造传统行业的新兴模式之一,这个领域吸引力了大量的资本、创业者以及媒体的目光。按照老百姓日常生活打开频次的高低,稍微有点价值的服务,几乎都有上门经济的创业公司或者互联网巨头的布局。这些服务集中在家政、美容、汽车保养、健康保健、家电维修、家庭教育等领域。典型的公司有荣昌e洗、58到家、河狸家、e保养、摩卡汽车、熊猫按摩、家电管家等。


  我们可以看到,这些上门经济在模式上可以分为综合平台和垂直平台两类:前者以大众点评的生活服务、58同城的58到家为典型代表;后者则已河狸家、e洗车为典型代表。


  事实上,在如今这些垂直服务出现的很多年前(甚至追溯到上个世纪)上门经济是始终存在的——比如上门维修家电。


  重塑劳动者的服务职业精神


  互联网模式的出现,对以服务为主要的上门经济产生了一次结构性的改造,主要体现在:


  第一:在极度碎片化的市场形成了一定程度的品牌集中度,降低了人们的服务辨识成本;


  第二:引入了服务质量的评价和保障机制,降低了用户选择服务的风险;


  第三:利用互联网工具比如网站、APP、微信等便利,大幅度降低了买卖双方彼此寻找和发现的成本。


  但是作为服务产品本身,由于其主要依赖于劳动者的专业技能和职业精神,互联网模式在这方面的改进效果可以说微乎其微。


  当然,我们也可以看到大部分这方面的创业公司都在尝试提供统一的生产工具、劳动服装、以及服务监督电话投诉机制。


  甚至对劳动者的技能进行培训和认证考试。但是这是一个漫长的过程,与两个因素有关。


  第一,劳动者提高自己技能的内驱力和外部经济动力,也就是说互联网的模式能否给自己带来直接改观的经济利益。显然作为新兴事物,劳动者们还需要观察和实践才能去改变自己的行为。


  第二,市场的淘汰评价机制的正反馈系统建立。一个服务提供者的服务质量好坏,在引入社会的评价之后才能对其服务产品产生改进的压力,但是社会化的评价却需要时日才能形成。


  也就是说,上门经济中服务产品的“质量”最终决定着一种模式的成败。也正是劳动者服务产品质量的控制边际成本不可能为零这一重要条件的存在,不会出现赢者通吃的全网平台模式。


  平台模式:成也轻资产败也轻资产


  上门经济中类似“58到家”的平台模式本质上是一种门户思维。理论上,我们大都可以假定懒惰的消费者并不愿意东奔西走,更加偏好一站购齐,所以我们可以看到在实体经济中超市和百货这种商业业态获得极大的发展和普及。


  平台模式的出发点也是这样,希望在用户注意力资源极度稀缺的情况下,通过一站购齐满足用户对服务产品的多样性需求。


  这一点毋庸置疑,也正是平台模式存在的基础。对于一起拥有规模用户的平台,除了58到家这样独立的平台之外,比如大众点评的生活服务、支付宝的小区宝其本质都是在拥有足够的用户规模之后,对服务产品的自然延伸——用户需要的都可以提供。


  平台的好处在于可以快速的撮合交易,且成单的概率尽管可能很低,但是因为有足够的用户规模,成单规模则不可小窥。


  一般平台模式,对劳动提供者(劳动者)大都采取的是招募制,不会内化成自己的员工,一是可以降低自己的成本,二是能够引入足够规模的社会化员工快速的形成服务交付能力,满足尽可能多的用户的多样性需求。


  那么,这种轻资产的模式,大都对劳动者的服务产品采取的注册审核制+社会化评价制度,来控制服务质量。


  对于一个谋求用户规模的平台而言,这是迅速发展的不二法门,或者说别无选择。


  如果我们继续承认服务产品质量是决定成败的关键,那么作为主要承担交易撮合的平台方,对质量的控制却存在很多风险。


  比如劳动者的生产工具质量控制、服务响应时间控制、服务技能控制,受限于规模庞大的社会员工,平台如果想做到精细化的质量管理,就面临巨大的时间、专业知识、资本三方面的困境。


  这也就决定了,以平台模式为切入点的上门服务,只能局限于不包括复杂专业技能、不包含硬件备件更换的“轻上门服务”,比如美甲、按摩、保洁、洗衣、家教。


  “轻上门服务”的典型特征是以劳动者销售自己的专业知识或者劳动力为主要的产品。


  垂直模式,靠精益服务质量成功


  垂直的上门经济模式,比如上门洗车、上门洗衣服、家电维修,是一种单品和精品服务思维。因为是专注于单一产品服务,对于用户而言,极度容易形成在品牌与服务之间的垄断性的强关联。


  这一点,首先就是对传统的服务行业碎片化品牌的一次重构。


  而重构的关键在于垂直模式的上门经济厂商对服务产品质量控制的能力。有一类上门保养创业公司,并非为“技师”和消费者搭建中介,而其提供服务的工人以自有为主,从流程工艺到配套的工具、所需要的配料,都是自己控制和管理——相对的重资产。这是因为,对于汽车保养和维修而言,专业的行业和知识和经验是确保服务质量的重要壁垒。


  比如家电管家,一家提供手机维修上门服务的公司,其服务工人或自己招募,或者采取社会化合伙人的模式招募。所需要的工具、配件则同样也是自己控制。


  因此,我们可以看到,垂直模式的存在是因为对于改服务行业而言,涉及到的行业知识较多,且在服务的过程中,大多涉及到配件备件的二次购买消费,用户凭自己的常识经验难以判断服务质量。


  互联网在垂直上门经济业态中的价值就在于减少了信息的不对称,公开透明的交易流程和交易价格降低了用户的选择和决策成本,而相对集中的品牌的出现,也进一步降低了服务发生的道德风险——我们假设大部分企业家是重视自己的企业品牌声誉的,这一点对于互联网企业而言尤为重要。


  因此我的观点是,平台模式垂直模式将形成楚汉河界,各不相干。未来,平台模式的上门经济业态将是以轻服务为主,客单价较低、以劳动力和专业知识销售为主、日常消费频次较高的产品为主;而垂直模式则会在具有行业知识壁垒,客单价较高,服务过程中既设计到专业技能,也包含二次备件的购买、消费频次相对较低的产品为主。


  这两种模式,一个是追求的用户规模,一个追求的技能和硬件产品销售,他们会各自互不相干,平行发展。


家装O2O平台优缺点PK?谁才是最后的赢家
互联网装修可以看成是家装O2O的2.0,从平台模式延伸到用户模式的“一站式产品”,这其中可以从宏观和微观几方面分析。
1、“互联网+”的改造。家装行业产值规模大,ARPU值(每用户平均收入)高,用户体验差等天然属性使其本身就具备被互联网改造的基因,只是等待一个时机。互联网思维的盛行及互联网工具的成熟,就像是星星之火,点燃了互联网装修的燎原之势。克强总理在本次政府工作报告中也第一次提及鼓励O2O线上线下互动消费,更是推波助澜。
2、用户需求的使然。家装行业很不规范,家装产品极其复杂,信息缺失,透明度差,猫腻陷阱多,用户消费体验差,出现用户吐槽喊坑爹,夫妻为此闹离婚,你说愁人不愁人;加上一二线城市生活节奏快,使得一站式的简单、透明、所见即所得的高性价比装修产品呼之欲出。
3、行业发展的推动。家装O2O前期是中介模式,平台连接了业主和施工队、设计师、主材家具供应商等,让家装链条上的各种分散资源可以高度集中,不同平台的模式、运营及财力等差异,使得对这些资源的整合力不一样,让一站式的装修产品有了资源的保障。
谁在“捧杀”互联网装修
互联网装修火了后,各种非议纷至沓来,媒体也有质疑声,这和爱空间“炒作式”开场有很大关系。但喊声最大的则是传统装修公司,就在年初,央广经济之声《新闻晚高峰·天下公司》聚焦互联网装修大战时,采访某装修公司老板对此的看法,对方直言“那是骗人的”!
也难怪传统装修不爽,让装修行业透明了,没了增漏项,没了猫腻陷阱,没了高额的装修成本,他们还怎么活儿?而互联网装修们真正的竞争对手是传统装修,是那些还在叫卖“90平米家装28800元全包,还送万元家电”的装修公司们,“他们一天不除,家装行业就永无宁日”。
当然也有较大的品牌装修公司,通过高客单价赚取更多毛利,维持较大的运营和营销成本,他们也不希望硬装微利化。互联网装修玩法不一样,通过供应链管控和口碑营销,将装修公司过多花费在供应链、运营和营销上的成本让利给消费者。
实创装饰董事长孙威认为互联网装修引发了家装行业价格战,“搅乱了整个市场,甚至有些企业跟风推出类似的低价套餐,整个行业似乎回到十年前推崇低价快装的年代,最终受害的还是消费者。”其实,推出低价套餐基本都是传统装修公司,或者打着互联网装修旗号的传统装修公司。
环境险恶,所以,互联网装修们要团结,别起内讧,别想着踩着同行往上爬,先把市场做起来,先把产品做好!别再出现用户在社区上声嘶力竭的声讨——“我是花钱请你们来给我装修,不是花钱来体验如何当福尔摩斯”!
最近看到有住起诉爱空间产品抄袭,微博上还专门做了话题,阅读量不少,这是有专门团队运作,不管出于什么目的,如此借势传播对行业发展来说没啥好处。传统装修们恨不得你们互掐,掐死更好,省得老子生闷气!
进入的四种类型
目前市场上打着互联网装修的旗号很多,但真正的没几个,大多数是挂羊头卖狗肉,自建电商平台体系为主,根据进入方式和发展策略可以分为四类:
一是家装O2O的产品延伸。这是家装O2O的根据资源优势,对产品的重新细分和规划。最具代表性的是深耕家居建材行业7年的我要装修网兄弟品牌——“性价比最高的互联网装修”蘑菇装修,依托7000多家供应商资源和2年“工长联盟”装修产品积累,快速跑了起来。
二是凭借互联网思维的直接杀入。资源储备及装修经验欠缺,供应链管控和施工监理没有太多积累,而是依靠对互联网思维的运用快速杀入进来。如极客美家和爱空间,前者让用户一件一件选,看似参与感十足,其实过于繁琐;后者的“20天完工”成了营销手段,真像雷军说的“延迟1天赔1万”岂不倾家荡产。
三是行业大佬的进入。这个无需解释,在家装相关产业中是某一领域的大佬,进入互联网装修有一定优势。如海尔家居有住网、搜房网家装,万科也推出了精装套餐。
四是电商平台的“进攻性”保护。电商巨头的进入,既是分一杯羹,凑凑热闹,也是对平台的保护。2010年淘宝网就上线了家装频道,2011年与合作方在线下建立了“爱蜂潮”产品体验馆,不涉及装修,而此次推出了“极致装修30天”的极有家,轻模式的切入考验服务质量的管控能力。另外天猫也有品牌企业进驻,将会出标准,单平米报价要有零增项等承诺。
此外,也有小的传统装修公司出了“极致套餐”,打着互联网装修的旗号,不算太好,也不太坏,就看后期发展了。
发展的挑战与瓶颈
目前,互联网装修们基本都还在样板市场跑数据,有的也在谋划全国市场,但面临的挑战也不少。
第一,产业链优质资源的争夺。毕竟“互联网装修”是家装O2O的一种形式,还有平台模式对产业链上的各项资源的争夺。如各种的抢工长平台、设计师平台、家居建材团购平台抢夺优质资源,使得互联网装修在发展过程中面临着高质资源的低成本整合烦恼。而如果先天已经占有某些资源的互联网装修则会发展更为顺利。
第二,全国布局的供应链管控和施工监理难题破解。产品容易复制,但供应链管控和施工监理的复制相对要难,再怎么标准化,还是得让人去做,施工、监理人员的“职业化”不是短期内可以解决的。
在施工上有两种方式:一种是自有产业工人,可以标准化管理,但前期运营成本高;另外是和劳务公司合作雇佣工人施工,有的直接和工长合作,相对管理成本高,边际成本会随着接单量的增加而增大。
第三,传统装修“半进化”的搅局。这里不担心到底进化到啥程度,因为还没到没饭吃的绝境,日子过得还算舒坦,没必要牺牲眼前利益。担心的是披着互联网装修的外衣,扰乱市场,搞得乌烟瘴气,坏了行业口碑,其他真正的李逵遇尴尬。记得第一次保健品浪潮的衰退就是锅里苍蝇太多,把市场搅烂了。
第四,硬装入口后的盈利模式挑战。现在大家都在靠硬装争夺流量入口,导致硬装利润微薄,甚至为了更快启动市场,可能都不赚钱。这对想要扩张的互联网装修来说必须得依靠资本的助推,要跑得快,从A轮到D轮可能就两年时间。但后续的盈利说是依靠家具、软装及智能家居寻求利润突破,但都是计划;更要命的是,这块市场会面临来自天猫、京东、国美甚至像小米、海尔等跨界竞争者,更为惨烈,需要提前规划各自的盈利模式。
运营的趋势与策略
再结合发展趋势,谈谈运营的一些策略,尽量跟大家分享干货,只说有用的,执行好的话会降低未来的隐性成本。
3D云设计化抢夺设计主导权。互联网装修以后与家具、软装及智能家居的连接增加客单值有个前提是设计一体化,才能增强产品的整体销售力。这就得打通硬装设计(包含主材搭配)、软装设计,甚至还要主导家具的设计,才可能实现后续的盈利模式。而这些不同设计平台的整合要靠3D云设计实现,对用户虚拟体验也更真实。这牵扯了技术开发和设计资源整合两大工作,就看企业各自的战略眼光如何了!
产品标准化快速复制。这是互联网装修产品的主要特征,这也是家装行业一直没有诞生龙头企业的原因。不管是599、699还是666,只要用户报面积就能快速算出家装预算,这是标准化的魅力,省事,省心,还省钱。但还得与用户的个性化需求平衡好,通过大数据分析将用户需求最大化地归类,然后再标准化。如电视背景墙,可以针对地中海、田园等不同风格制作至少5套可选方案。
营销口碑化降低成本。这是降低营销成本最核心的一点儿,如果没有口碑化的传播,都不能称其为互联网装修产品。前提是产品要好,还得善于利于粉丝和社区进行内容传播。
供应链及监理本地化管控质量。互联网装修也有极强的本地化属性,首先是每个地方由于民俗,及人们的审美差异,会在设计、家具和软装有些差异需求;其次要建立建材的本地化供应链,有些主材辅料的全国品牌在当地市场用户不一定认可,得根据用户喜好和价格重新筛选;最后监理验收,虽然通过APP、微信等社交工具能及时查看,但对用户来说,项目经理登门拜访,总会让人舒坦。有人说互联网装修要轻运营,这是胡扯,还得适度重,这是产品属性决定的。
管控移动化解决数据通路。这是O2O企业都会面临的问题,更何况像互联网装修这样的供应链管控、施工管理等沟通、对接、协调工作繁琐又复杂的行业,各种智能软件的移动化应用很关键。在发展期,就要提前考虑这块的布局。否则,有可能出现下面这一幕。
2014年10月,当饿了么平台日均订单已从接受大众点评投资时的10余万单增长到了100多万单。而此时,他们的技术团队跟不上发展,导致后台系统几乎每隔几天就会面临一次宕机。市场招商人员频频抱怨:“你看我辛辛苦苦跑了两个礼拜,结果公司后台系统连续两次宕机,现在所有老板都不理我了。”还有数据平台迟迟刷不出数据持续被各业务部门吐槽。这些都是要预防的。
工人职业化改变行业生态。谁能让装修工人职业化,谁就能改变整个行业的生态。说白了,主材辅料是在资源范围内可控的,设计的所见即所得也不难实现,唯有装修工人是最难改变的,这是社会全面发展才能解决的难题。
而“让工人有尊严地工作”势必会对产业链产生巨大冲击,将会改写行业规则,效率和标准化也将提高。那到底是自养工人?还是建立工长合作制?这里不做定论,即使合作制也会让工人有更高收益!
预计1-2年,家装O2O的风口就要来了。未来,家装O2O领域会诞生一家类京东的公司,那一定来自“互联网装修”,但路得一步步走,就看谁能借助资本的力量跑得更快,让用户体验更佳,让链条上人都有更好的收益!
家电维修平台为何到处是“坑”?

近日, 上海市消保委发布《2018年空调维修消费体察报告》。体察实验中,消保委家电办专家将一台空调的万能遥控器设置为乱码,随后从360、百度、家电报修一线通、大众点评、58同城等8家互联网平台和3家电话查询平台上搜索排名靠前的11家维修商家,结果竟然得到了电脑板故障、缺少制冷剂、电子元器件故障等各种不同说法。最夸张的是58同城上的一家店铺,欺骗不成,就弄坏机器,导致机器无法开启。

11家维修商中,只有2家经受住了考验,说了实话。这个比例,不算很意外。有媒体报道,根据全国消协组织受理投诉情况统计,2017年上半年,全国消协组织受理家用电子电器类案件共44601件,占投诉总量的15.6%,在商品类诉讼中高居第一。 

“没有故障制造故障也要修,零件没有坏弄坏也要换”,家电维修领域的这种乱象,不是一年两年的问题,早就堪称行业痼疾。客观而言,虽然这次检测的主要是O2O平台,但传统的线下维修,同样套路满满。只是,现有的O2O模式将以往的信息不对称局面放大了,维修人员的“套路”空间也相应增加。

过去消费者找实体店维修,因为多是熟人生意,维权更方便,“开门坐店”的模式,也会让维修人员多点顾忌,在使“套路”上稍微收敛一些。但现在的网上预约维修,更多变成了一种消费者与平台的“交易”,维修人员“耍套路”时连仅存的心理负担都没了。这样一来,“水”自然就更深了。对此,相关平台其实也心知肚明,一个细节可以佐证:当上海市消保委副秘书长询问58同城代表涉事维修店铺公司注册名与注册地址时,该代表表示涉及商户隐私,不方便透露。 

通过平台预约来的维修人员,最终却发现全是套路,平台当然难辞其咎。这种普遍化的现象,折射出目前家电维修O2O模式的一种弊端,那就是它只涉及一种商业模式的变动,只是把以往的线下服务转移到了线上,并未启动对服务的标准化改造。比如,零件的价格目录,更换的零件如何检测,上门费如何收等等,都欠缺规范与标准。

举个例子,笔者前几天在一家平台上预约了电脑上门维修,结果检测称是cpu损坏,维修人员报价上千,后咨询朋友,成功砍价两百,但对方又提出必须收上门费50,因为“更换零件没赚钱”。O2O模式下,消费者还需要与维修人员磨嘴皮“砍价”,这显然又回到了线下模式。

从平台到行业协会、监管部门,有必要共同去推动服务和信息的标准化,O2O模式才真正堪称有优势。另外,有专业人士还曾提出了家电维修可视化的概念。具体是整个维修过程全程录像,有效监督维修人员,防止替换零件的发生,也为日后再次出现故障提供鉴定资料。在当前的行业现状下,确实可以考虑。

市场生态是否健康的标志之一,便是哪怕消费者是“小白”,也不用担心自己被骗。但置于现实,消费者增加一些常识,也很有必要。像这次体察中,最常见的是谎称机器缺少制冷剂和电脑板损坏,两者各自占据了45.5%的比例。这说明,维修中的套路严格说来也就那“三板斧”,未必如大家想象得那么复杂。基于此,监管部门完全可以通过投诉大数据分析,把一些常见的维修套路向社会公开,至少让消费者多点心理准备,不至于完全在套路前蒙圈。这实际也是缓解信息不对称局面的务实选择。

在监管角度,O2O模式严格说来是为监管创造了便利。因为消费者的投诉具体指向某个平台,通过大数据比对,哪些平台表现相对更好,哪些平台更无底线,一目了然。监管部门定期公布表现不好的平台名单,增加曝光度,建立行业黑名单,或比约谈更为有效。 

家电维修行业原本就“水深”,转移到线上意味着行业模式的升级,但更重要的升级,应该体现在对过去行业弊病与风险的更好控制,不是让消费者拿风险换方便。一个利用信息不对称,靠给消费者挖坑来赚钱的模式,是走不远的。对此,从平台到监管,都需要探索出一套相适配的治理体系。

来源:澎湃新闻网


O2O产品运营和平台运营有哪些渠道和方法?
当不少企业对B2B、B2C、C2C等模式还没有完全进入状态时,O2O模式又不约而至,并将对企业运营产生全新而广泛的影响。O2O的核心是线上线下互动融合,注重用户体验。缺失线下体验的O2O是不完整的,甚至导致整个模式失效。

互联网企业实体化和传统企业互联网化的时代来临!

O2O刚刚起步,但发展势头成燎原之势,既有先线上后线下和先线下后线上两种基本模式,又衍生出先线上后线下再线上和先线下后线上再线下两种后生模式。它们非孤立存在,而是相互转化。

阿里以“千军万马”和“四通八达”战略构建其O2O全盘布局,并与腾讯、百度等抢占O2O战略支点;O2O平台车享网助力上汽打通和激活其全产业链;美国梅西百货以O2O打造现代百货生态圈,并以“移动互联+大数据精准营销+社区化”提升其消费体验,由此“起死回生”……

抓住O2O革新时机,就是把握战略转型新机遇!

O2O四大模式

O2O模式的基本商业逻辑是,用户在线上平台预先支付,然后到线下消费体验,商家实时追踪其营销效果,由此形成闭环的商业服务和体验过程。它采用“电子市场+到店消费”模式,而不是“电子市场+物流配送”模式。

在国内,O2O(online to Offline)概念被炒热,有人把2014年称为O2O元年。O2O概念一般认为是2010年由美国人Alex Rampell最早提出,2011年被引入中国。O2O电子商务模式的基本商业逻辑是,用户在线上平台预先支付,然后到线下消费体验,商家实时追踪其营销效果,由此形成闭环的商业服务和体验过程。与其他电子商务模式不同的是,O2O采用“电子市场+到店消费”模式,而不是“电子市场+物流配送”模式。有人认为,O2O模式是B2C模式的升级版,更强调消费体验。目前国内对O2O概念已经泛化,把在产业链中涉及到线上和线下的模式都称之为O2O模式。

O2OPark自组织创始人张波认为,O2O不在于线上或线下,而在于线上线下的互动。企业在O2O这种虚实互动的商业模式下,专注于碎片化渠道+个性化内容组合成各式互动精准的社会化营销,最后通过互动形成粉丝社群,才是O2O的关键。奥维咨询品牌总监苏亮认为,O2O模式要符合三个特征:具备完全打通的线上和线下平台,用互联网的思维方式去运营这两个平台,一切以用户为中心。信息流与资金流通过线上实现,商业流与服务流则在线下实现。

不过至今还没有一个完全成型的O2O实践案例。正如万达老板王健林所说:“在中国和世界,O2O模式目前还没有成功的案例。现在的O2O模式其实大部分就是一个导购模式,并没有线上线下完全结合起来。”一般认为,携程旅行网等在中国最早采用O2O模式,其利用线上信息流吸纳游客,通过线下旅游公司让游客享受旅行服务。到2013年,O2O开始被广泛关注,分类信息网站、点评类网站、团购类网站、订餐类网站等都宣称自己采用了O2O,其他各类企业也纷纷试水O2O。

尽管O2O模式在向各领域全面渗透,但目前依然处于早期发展阶段。有数据显示,无论中国还是美国,目前线上消费只占整体消费的3%~8%。因此,创新工场董事长李开复认为,一旦线上线下真正融合起来,将爆发巨大的市场力量。据艾媒咨询的数据,2011年中国O2O市场规模为562.3亿元,预计到2015年将达到4188.5亿元。

O2O模式存在两种基本的实施方式和路径:online to Offline(线上营销和交易到线下体验)和Offline to online(线下营销到线上完成交易),分别简称为先线上后线下模式、先线下后线上模式。在此基础上,衍生出另外两种实施方式和路径:online to Offline to online(线上营销到线下体验,再到线上交易)和Offline to online to Offline(线下营销到线上交易,再到线下体验),分别简称为先线上后线下再线上模式、先线下后线上再线下模式。

张波认为,只谈online to Offline和Offline to Online是O2O,仅停留在传统互联网的单渠道引流竞争模式,即“入口”论和“船票”论;如果不能深刻理解online to Offline to Online和Offline to online to Offline,就永远不知道移动互联网使O2O商业进入了多渠道引流合作模式,由此“粉丝触发”论替代“入口”论。

其实每种实施方式和路径并非绝对孤立的,而是相互作用后形成线上线下融合的闭环,进而形成一个连续、完整的O2O模式。但为便于解读O2O,在此将其细分成四种运作模式。

模式一:先线上后线下模式

所谓先线上后线下模式,就是企业先搭建起一个线上平台,以这个平台为依托和入口,将线下商业流导入线上进行营销和交易,同时,用户藉此又到线下享受相应的服务体验。这个平台是O2O运转的基础,应具有强大的资源流转化能力和促使其线上线下互动的能力。在现实中,很多本土生活服务性的企业都采用了这种模式。比如,腾讯凭借其积累的资源流聚集和转化能力以及经济基础,构建的O2O平台生态系统即是如此。

在O2O布局上,腾讯已经构建起腾讯系大平台,并搭建起O2O生态链条:以微信平台为大入口,后端有腾讯地图、微信支付等做支撑,中间整合本地生活服务,比如餐饮由大众点评进行承接,打车以嘀嘀打车为主,电影票以高朋网[微博]为主等,这样就构建起线上线下互动的闭环。

微信可以满足社交、游戏等需求,引导商业流,创造了微信红包、嘀嘀打车、大众点评等系列场景。尽管从社交场景转化为消费场景可能面临挑战,但微信掌握的海量社交数据是不容忽视的,因为它为商业流提供了丰富的源泉。这其间主要面对的是商业流中的供需对接问题,腾讯开放支付和地图API两个接口,为第三方服务商做微信O2O提供了技术条件保障,并让第三方服务商在微信生态链中扮演起更积极的角色。

具体来说,其涵盖以下关键环节:首先,微信、二维码、QQ地图是线上线下的关键入口。微信扫描二维码成为其重要的入口,地图平台也是腾讯大力打造的入口。2011年腾讯开始做街景服务,其街景支持手机应用,而LBS应用亦可调用其街景和地图接口,开放的API还允许开发者接入和调用。其次,推出“QQ彩贝”计划,打通电商和生活服务平台的通用积分体系,进行精准营销;与财付通深度整合,撬开手机支付市场。另外,腾讯投资高朋等团购业务,与王府井百货、上品折扣、海底捞等线下企业合作,搭建起线下平台,其中比较成型的两块业务是电商O2O和餐饮O2O,并由此整合它们丰富的商户资源来助推腾讯O2O的发展。

模式二:先线下后线上模式

所谓先线下后线上模式,就是企业先搭建起线下平台,以这个平台为依托进行线下营销,让用户享受相应的服务体验,同时将线下商业流导入线上平台,在线上进行交易,由此促使线上线下互动并形成闭环。在这种O2O模式中,企业需自建两个平台,即线下实体平台和线上互联网平台。其基本结构是:先开实体店铺,后自建网上商城,再实现线下实体店与线上网络商城同步运行。在现实中,采用这种O2O模式的实体化企业居多,苏宁云商所构建的O2O平台生态系统即是如此。

在线下,目前苏宁云商拥有1600多家店面平台,还有收购和合作的其他领域的店面平台。在线上,其搭建的苏宁易购等网络平台,已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。2011年,苏宁易购强化虚拟网络与实体店面的同步发展。财报显示,2013年苏宁云商的整体营收达1052.92亿元,同比增长7.05%,同时实现线上线下销售额同步增长,其中苏宁易购实现销售收入218.90亿元,同比增长43.86%,稳居国内B2C前三甲;线下业务亦实现6.36%的增长,稳居国内零售业第一名。

苏宁云商提出“电商+店商+零售服务商”运营模式,通过门店端、PC端、手机端、电视端等将线下体验性和线上便利性多端无缝融合起来,建立起零售企业与消费者、供应商、商户共赢的良性发展模式。其制定的路线图是“一体两翼”:以互联网零售为主体,以O2O全渠道经营模式和线上线下开放平台为两翼的转型路径。

为此,苏宁云商采取了诸多积极措施:

破除组织壁垒。2013年2月,调整组织架构,成立商品经营总部、电子商务经营总部和连锁平台经营总部,后又将连锁平台经营总部和电子商务经营总部合并成大“运营总部”,还成立红孩子、PPTV、商业广场、物流、金融、电讯等直属公司,赋予它们更大的经营管理自主权,由此形成“平台共享+垂直协同”的经营组合,支撑线上线下融合发展和全品类拓展。

突破价格壁垒。2013年6月,在全国范围内实施线上线下同价,这标志其O2O模式的全面运行。尽管线上线下同价策略受到外界质疑,但不失为一种积极尝试。

搭建开放平台。在供应链方面,改变以谈判博弈为主导的模式,向以用户需求为驱动的商品合作模式转型。2013年9月,发布3.0版本开放平台“苏宁云台”。开放平台为上游企业商户提供天猫、京东以外的差异化选择,是过去以门店为主的线下服务平台在线上的延伸,形成对上下游包括门店、电子商务、金融、物流在内更完整的综合服务体系。

突破体验壁垒。从全局体验、全域体验、全需体验三个纬度全面升级消费体验。2013年12月,在店面布局上以购物体验为导向,全面建设互联网化的门店。建立O2O融合、多终端互动的全渠道经营模式,比如店内设有免费WIFI、电子价签、多媒体电子货架,满足全局体验需求;建立全资源的核心能力体系,满足用户在售前、售中和售后的全流程体验需求;运用移动互联网、物联网、大数据等技术,满足个性化需求,比如2013年5月移动端还增加了“附近苏宁”门店搜索功能,用户可快速定位自己所在位置及搜索周边门店,满足全需体验。

2014年,围绕O2O模式运营,苏宁云商将打通移动通讯、社交、购物、娱乐、资讯等资源,给用户提供社交休闲、视频娱乐、线上线下购物、金融理财、智能家居等系列增值服务。同时,还将抢占客厅入口,通过PPTV-BOX的硬件产品与苏宁易购实现无缝融合。

模式三:先线上后线下再线上模式

所谓先线上后线下再线上模式,就是先搭建起线上平台进行营销,再将线上商业流导入线下让用户享受服务体验,然后再让用户到线上进行交易或消费体验。在现实中,很多团购、电商等企业都采用了这种O2O模式,比如京东商城。

2013年12月,京东将O2O模式确定为其未来发展重要战略之一。京东的O2O生态链条是:先自建线上京东商城,以其为平台进行营销,线下自营物流系统和与实体店企业合作,让用户享受其线下服务体验,再让用户到线上京东商城进行交易。

在线上,以自营为主的京东商城已成为B2C领域的一面旗帜,它是京东O2O的起点和依托平台。2012年上半年,京东让满座网、嘀嗒团、拉手网等团购网站入驻其平台。2013年9月,京东投资外卖订餐网站到家美食会。京东加大自营的京品惠运营力度,通过巨资买断形式,联合众多中高端生活服务品牌为用户提供低折扣的独家储值卡。除3C家电、图书等领域坚持自营外,其他品类大多做开放平台,比如与社交、地图、搜索、本地生活服务等主流平台合作,引入外部流量资源。此系列举措进一步扩充线上平台,夯实其O2O布局基础。

在线下,一方面多年来一直投入巨资自建物流网络,已拥有1400个配送站及超过1.5万名配送员,这成为京东O2O的后发优势;另一方面,与线下实体店企业合作,构建“1小时本地生活圈”,使京东O2O直接“接地气”。比如在家电领域,整合三、四、五级市场的终端门店,让用户在线上京东商城搜集订单,线下由合作门店完成配送服务。

为夯实线下服务基础,填补缺少自营线下门店的短板,京东加大了合作力度。2013年11月,与太原本地颇具规模的唐久便利连锁店合作,唐久便利店在京东商城开设售卖专区,用户下单后后台系统自动匹配与用户所填地址最近的便利店进行送货。2014年3月,京东与快客、好邻居、良友、每日每夜、人本、美宜佳、中央红、一团火、今日便利、利客等连锁便利店品牌合作,涉及门店11000多家,涵盖全国众多城市。

京东将自身IT系统与线下便利店IT系统深度对接,与它们分享线上流量,并按地域将精准用户导入它们在京东商城的线上店铺,有效提升其销量,比如京东给唐久便利店每日带去上千单订单量。在此过程中,京东亦获取了线下流量,实现渠道下沉,并变相扩充了自身商品品类。

同时,京东通过技术不断改善用户体验。除了线下门店,京东还与SAP、IBM、海鼎等ERP软件服务商合作,使零售业ERP系统和京东平台无缝对接,让交易、结算、物流和售后客服等环节可视化,并支持其电子会员卡和手机支付功能,实现线上线下会员体系共享。通过京东平台上便利店官网,用户亦可借助LBS定位,在其旗下所有门店中找寻最近的店面进行购物,享受便捷的网购生活体验。

模式四:先线下后线上再线下模式

所谓先线下后线上再线下模式,就是先搭建起线下平台进行营销,再将线下商业流导入或借力全国布局的第三方网上平台进行线上交易,然后再让用户到线下享受消费体验。这种O2O模式中,所选择的第三方平台一般是现成的、颇具影响面的社会化平台,比如微信、微淘、大众点评网等等,且可同时借用多个第三方平台,这样就可以借力第三方平台进行引流,从而实现自己的商业目标。在现实中,餐饮、美容、娱乐等本地生活服务类O2O企业采用这种模式的居多,棒约翰就是如此。

作为连锁餐厅披萨品牌的棒约翰,通过O2O线上订餐模式获得了两位数增长,其中外卖量占到30%。其O2O生态链条是:用户通过线上APP和第三方平台找到线下的棒约翰门店,通过线上支付,再到线下棒约翰门店享用其服务。具体来说,在线下,棒约翰目前在全球已开设了4000多家连锁餐厅,这是其起家和生存之本。在线上,一方面,棒约翰做了APP,开设有自己的网上订餐平台,另一方面,借助第三方平台引流,目前使用了微信平台和大众点评网平台等。

在完成了线下线上布局后,就将线上线下融合,打造O2O闭环。棒约翰的做法是,将订单平台、用户体验和供应链进行统一。

统一订单平台。商业流来自不同渠道,可能来自门店渠道、自有网上订餐平台,也可能来自不同的第三方平台的渠道,若各自为政,则容易造成信息混乱、效率低下。为此,棒约翰将来自线下门店、自有网络订餐平台、微信和大众点评网等第三方平台的订单信息流整合到自己的企业信息系统,使其订单平台保持统一,进而适时分配给相应的门店。

统一用户体验。服务中心或呼叫中心收到来自不同渠道的订单信息,如果对外服务不统一,则可能造成用户体验千差万别。因此,在订单平台统一的基础上,棒约翰将服务中心统一,以规范对外服务,使用户体验一致化。同时,为提升用户体验,棒约翰推出了电子会员卡,即手机二维码,其集合预存钱、预付卡、充值等功能,用户扫描二维码,就可采用微信支付,之后就可与排队点餐的用户一样直接享用美餐。

统一供应链。餐饮外卖面临供应链尤其是价格数据的整合问题。因为对餐饮外卖O2O来说,如果不能适时掌握用户订单附近门店的产品价格、库存等信息,则可能无法在承诺的送餐时间内送达,因此订单与配送单必须集成化。棒约翰对数据链进行了整合,使整个供应链数据得到统一,这样配送单自动生成用户的送餐地址、产品信息甚至配送路线等,并在配送员手机上显示,每个环节按流程执行,就能将外卖及时送达用户手中。

随着移动终端的不断发展和普及,O2O的发展方向将越来越清晰。

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